O anúncio inesperado de que a Netflix firmou um acordo de US$ 83 bilhões para adquirir a Warner Bros. Discovery continua a provocar intenso debate no mercado global de mídia e entretenimento. No domingo, o presidente Donald Trump afirmou que a fatia de mercado combinada “pode ser um problema”, sinalizando que a operação enfrentará questionamentos antitruste nos Estados Unidos e escrutínio regulatório em diversas jurisdições internacionais.
A estratégia da Warner Bros. é a busca por maximização de valor. Segundo uma fonte próxima à companhia, o CEO David Zaslav demonstrava pouca disposição para avançar em uma combinação com a Paramount Skydance. Entre os motivos estariam dificuldades de financiamento, divergências quanto ao valuation e a percepção de que o recém-empossado CEO David Ellison, embora controlador, ainda atravessava o processo de integração de sua última aquisição. A negociação com a Netflix teria surgido como uma alternativa com potencial de geração de valor mais robusta e equilibrada para ambos os lados.
Há uma lógica competitiva por trás da movimentação da Netflix. Michael J. Wolf, CEO da Activate Consulting, veterano consultor do setor e ex-presidente da MTV Networks, avalia que a aquisição representa um movimento quase obrigatório para a Netflix diante da intensificação da concorrência. “A Netflix segue como o serviço de streaming padrão”, observou. “Mas, daqui em diante, vencer exigirá propriedade intelectual icônica e franquias globais capazes de performar em qualquer mercado. A Warner Bros. Discovery é uma das poucas empresas capazes de entregar esses ativos simultaneamente.” A análise reforça a percepção de que a disputa no streaming está migrando da escala para a profundidade de catálogo e para a força de marcas globais.
O peso da experiência em grandes fusões de mídia é um trunfo na negociação. Embora fusões baseadas em conteúdo e distribuição sejam recorrentes no setor, seu histórico revela tantas iniciativas malsucedidas quanto bem-sucedidas. A fusão entre AOL e Time Warner permanece como um alerta sobre a combinação de culturas distintas, o timing inadequado em ciclos de mercado e os riscos de aquisições realizadas no auge de bolhas especulativas. Em contraste, a compra da Turner pela antiga Time Warner é vista como um caso de excelência estratégica. Situação semelhante ocorreu na fusão entre Vivendi Universal e NBC, cuja promessa inicial feita pelo então CEO da GE, Jeff Immelt, de que a empresa “conhecia aquele mundo”, não se materializou.
O maior valor acabou sendo capturado posteriormente pela Comcast, quando assumiu o controle da NBC Universal. No caso atual, mesmo que Ted Sarandos, co-CEO da Netflix, esteja correto ao afirmar que “a missão da empresa sempre foi entreter”, ele terá de superar uma barreira complexa: além das autoridades regulatórias, será preciso conquistar Hollywood, investidores e consumidores que já demonstram apreensão diante do surgimento de um novo conglomerado dominante.
A inteligência artificial surge como vetor decisivo. A aceleração da IA no setor de entretenimento é inegável: atores virtuais como Tilly Norwood, influenciadores digitais, campanhas publicitárias automatizadas e produções audiovisuais geradas por IA já são realidade. Para analistas, a aquisição da Warner Bros. Discovery pode atender a um objetivo que vai além do fortalecimento de catálogo. Como observou Melissa Otto, chefe de pesquisa da S&P Global Visible Alpha, o futuro da indústria pode depender de quem detém o que ela denomina de “corpus de vídeo”, acervos extensos e diversificados que servirão de base para treinar modelos avançados de inteligência artificial. Caso essa visão se confirme, a disputa não será apenas por audiência, mas pela infraestrutura de dados que definirá a próxima década da produção de conteúdo.
