Desde que se transformou em uma unidade de negócios específica na estrutura do Portobello Grupo, a partir de 2020, a Portobello Shop triplicou a receita. Passou de R$ 350 milhões para cerca de R$ 1,1 bilhão em 2025. O montante representa pouco mais de 40% da receita total do grupo, que deve encerrar o exercício do ano passado em aproximadamente R$ 2,6 bilhões, segundo analistas de mercado.
Até setembro de 2025, o faturamento avançava 10,6% em relação ao mesmo período do ano anterior, enquanto o setor se mantinha estável. A companhia, sediada em Tijucas (SC), projeta tornar a Portobello Shop ainda mais relevante com um ciclo de lançamentos de revestimentos e porcelanatos mais ajustado, aumento do tamanho das lojas, a inauguração de sua primeira flagship global, em São Paulo, além da internacionalização.
Para Romael Soso, CEO da Portobello Shop e vice-presidente corporativo de varejo do Portobello Grupo, o desempenho atual e as perspectivas futuras refletem um crescimento sustentável adotado nos últimos cinco anos. “Nossa estratégia é a centralidade no cliente e a orientação por dados”, disse o executivo ao BRAZIL ECONOMY.
“Tínhamos uma margem bruta de 37% e um Ebitda na casa de 3%. Hoje, a margem bruta está em 47% e o Ebitda em 16%. Tivemos um ganho de eficiência no negócio da Portobello Shop, que cresce há 17 trimestres consecutivos”, afirmou Soso.
Ao aprofundar os fatores que levaram as lojas da fabricante de revestimentos a alcançar esses números, fica notória a influência de um termo burocrático para muitas empresas, mas fundamental para a Portobello Shop: o NPS (Net Promoter Score), métrica de satisfação e fidelidade do cliente.
Na unidade de varejo da companhia, essas três letras são sinônimo de bom atendimento e também se refletem na remuneração dos profissionais. A qualidade da experiência nas lojas e o padrão de atendimento são diferenciais da marca, que apresenta NPS de 85,4 — em uma escala de 0 a 100, quanto mais próximo dos três dígitos, melhor a avaliação dos consumidores.
Em um setor repleto de reclamações sobre qualidade de produtos e prazos de entrega, o índice da Portobello Shop é considerado elevado. “Implementamos o NPS como principal indicador da organização e ele passou, inclusive, a influenciar desde o meu salário como CEO até o do vendedor na loja”, disse Soso. Com passagem por Renner, Hering e Grendene, o executivo está no grupo catarinense há quase cinco anos e, em maio, completa um ano como CEO da Portobello Shop.
“Não basta vender, é preciso vender e encantar o cliente”, ressaltou. “O NPS não é apenas uma nota ou uma manifestação pontual. Temos uma escuta ativa do cliente. Redesenhamos todos os processos da organização, inclusive o CX (Customer Experience), o que nos permite ser uma companhia mais customer-oriented”, afirmou.
Portfólio renovado e aumento da área de loja
Esse é mais um elemento da engrenagem operacional do Portobello Grupo, que tem a integração da cadeia como diferencial competitivo. De um lado, a indústria que fabrica revestimentos premium; de outro, a rede de 29 lojas próprias e 131 franqueadas. “Com essa verticalização, conseguimos promover a inovação em uma velocidade muito superior à dos concorrentes”, frisou Soso.
Isso gera uma dinâmica de três ciclos de lançamentos por ano — em janeiro, março e setembro. A renovação do portfólio é de 25% por período, com cerca de 150 novos produtos no mercado. Na prática, a Portobello renova 100% de seu catálogo a cada quatro anos.
Os itens abastecem as 160 lojas espalhadas pelo Brasil. A estratégia não é ampliar o número de unidades, mas aumentar a área das já existentes. “Acredito muito mais em uma expansão da área líquida de vendas do que na abertura de novas lojas”, disse o CEO. “Na nossa experiência, quando aumentamos o tamanho das lojas, capturamos uma fatia de mercado maior do que se abríssemos outra unidade”, afirmou, destacando que os avanços médios de receita ficam entre 30% e 35% após as ampliações.
Essa estratégia vem sendo adotada há três anos. “Qualificar a loja e ampliar os espaços proporciona uma experiência de venda diferenciada para o cliente. É investimento, e a gente captura resultado”, salientou Soso, ao comentar sobre as unidades que variam de 250 a 1.500 metros quadrados.
Flagship global
Na esteira dessa expansão, a Portobello Shop transforma a loja da Rua Gabriel Monteiro da Silva, no Jardim Paulistano, bairro nobre de São Paulo, em uma flagship global. A unidade passará de 450 metros quadrados para 1.800 metros quadrados, com inauguração prevista para março. “Vamos inovar no canal de vendas, na experiência de loja, na forma de nos comunicar com o cliente e de promover conteúdo”, disse o CEO.
Com investimento de R$ 75 milhões, o projeto é assinado pelo renomado arquiteto brasileiro Isay Weinfeld. “Não existe parâmetro semelhante. Dentro da loja, as passagens de um andar para outro ficam totalmente expostas. Weinfeld criou uma simbiose entre a arquitetura e a exposição dos nossos produtos.”
A tecnologia também está incorporada ao projeto. A loja será totalmente automatizada. “Se o cliente quiser simular a luz do dia no ambiente, é possível. Se quiser ver como fica à noite, também”, detalhou o executivo, ressaltando que a unidade será 100% sustentável em energia. “É uma loja de experiência, mas também é uma loja comercial.”
Internacionalização
Se a flagship em São Paulo promete ser um chamariz global da Portobello Shop, a empresa também olha para fora do País com oportunidades menos “sexys” e mais funcionais. Em setembro, inaugurou seu primeiro ponto de venda no exterior, em Miami, nos Estados Unidos.
O movimento se complementa com a produção da fábrica em solo americano e replica a estratégia brasileira de verticalização da cadeia, com manufatura e venda direta. “Com isso, começamos a testar o modelo de varejo integrado nos Estados Unidos, nos moldes do Brasil”, disse Soso. Trata-se de um modelo em análise, que pode evoluir no futuro próximo. “Vamos precisar construir essa competência logística, assim como fizemos aqui. É um desafio, porque ninguém faz isso nos Estados Unidos.”
