A Whirlpool enxerga o Brasil como um de seus pilares globais. Não por retórica, mas por escala, estrutura e estratégia. A operação brasileira é hoje a segunda maior da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, e sustenta boa parte da agenda de inovação, produção e relacionamento com o consumidor do grupo.
“É um mercado extremamente relevante e potente para a gente. A gente acredita no Brasil e aposta no Brasil”, afirmou Gustavo Ambar, CEO da Whirlpool, durante apresentação a jornalistas. O executivo destaca que mais de 95% da produção vendida localmente é feita no próprio território nacional e cerca de 80% dos insumos e matérias-primas também têm origem local. Essa base industrial é vista como vantagem competitiva em um ambiente de volatilidade cambial, tensões geopolíticas e sobreoferta de produtos asiáticos.
O desempenho recente da companhia contraria a intuição de que juros elevados paralisam o consumo de bens duráveis. Segundo Ambar, 2025 foi “um dos melhores resultados da nossa década”, mesmo com a Selic saindo da casa de 10% e alcançando patamares próximos de 15%.
A explicação está na compensação macroeconômica. “Teve aumento de renda e redução do desemprego. A tomada de decisão do consumidor, que poderia ser impactada pelo valor da parcela, foi anestesiada por esse outro lado”, disse. Para o executivo, o fator mais sensível para a linha branca não é apenas o juro, mas o índice de confiança do consumidor. Com emprego e renda em níveis historicamente mais favoráveis, o consumidor se manteve disposto a parcelar compras essenciais.
Há ainda uma característica estrutural do setor. Cerca de 75% das compras de grandes eletrodomésticos ocorrem por necessidade de reposição, principalmente em categorias como geladeiras e fogões. “Quebrou o produto, você não pode ficar sem”, resume a lógica. Metade do parque instalado brasileiro nessas categorias tem mais de seis anos de uso, o que cria uma demanda estrutural de troca.
Duas marcas, duas propostas complementares
A estratégia comercial da Whirlpool no Brasil se ancora no modelo de dual brand. Brastemp e Consul ocupam territórios distintos, mas complementares. A primeira concentra design, tecnologia, aspiração e performance. A segunda trabalha atributos como durabilidade, eficiência e acesso, com maior penetração de distribuição.
“Raramente a gente pendula para um ou para outro. Elas são bem complementares”, afirma Ambar. A Consul tende a ter presença mais massificada em canais físicos, enquanto a Brastemp ganha destaque em inovações de maior impacto, especialmente em refrigeração.
KitchenAid, por sua vez, segue no Brasil focada em eletroportáteis, posicionada como marca premium a super premium. Expansões de portfólio estão em estudo, mas ainda sem definição pública.
O ritmo de inovação é um dos eixos centrais da estratégia. A companhia prepara 35 novos produtos no ciclo atual, volume semelhante ao de anos anteriores, mas com peso maior de lançamentos considerados mais “impactantes” e “representativos”, sobretudo em Brastemp e na categoria de refrigeração.
Nos últimos quatro anos, os produtos lançados passaram a responder por cerca de 75% da receita da empresa, sinal de uma renovação profunda do mix. A ambição é trocar praticamente todo o portfólio a cada quatro ou cinco anos, um movimento relevante para uma indústria de bens duráveis.
O destaque da nova leva será uma mudança de conceito em geladeiras. “A gente espera redefinir o conceito de geladeira. É sobre isso que a gente vai falar”, adiantou o CEO, sem detalhar as características, mas associando a proposta a uma nova forma de o consumidor enxergar a cozinha.
A agenda ESG também é apresentada como componente de negócio. No pilar ambiental, a Whirlpool liderou, junto a órgãos regulatórios, a elevação de padrões de eficiência energética em refrigeração, com impacto direto na conta de luz do consumidor.
A companhia opera ainda um sistema de logística reversa que recolhe eletrodomésticos e eletroeletrônicos usados, inclusive de concorrentes, sem custo para o consumidor. Em 2025, o programa ultrapassou a marca de 1 milhão de produtos retirados. A iniciativa passou a ser integrada a modelos de troca, nos quais o cliente devolve o produto antigo ao comprar o novo, via plataforma digital.
No social, o programa Lava Mulher recebeu novos aportes, dentro de um conjunto de investimentos que somam R$ 100 milhões em iniciativas sociais, com foco em capacitação e empreendedorismo feminino. Há ainda programas contínuos de formação em manufatura e reforço de práticas de governança e ética.
A frente de direto ao consumidor (D2C) ganhou peso estratégico. A Whirlpool ampliou serviços como entrega agendada, entrega premium com desembalagem e instalação, rastreamento em tempo real e manutenção preventiva em modelo de assinatura.
A empresa também trabalha na integração de dados entre site próprio, call centers e rede de serviços, com investimentos em tecnologia para unificar plataformas. A meta é simplificar processos e acelerar respostas, ao mesmo tempo em que, segundo a companhia, a tecnologia ajuda a “humanizar” a relação com o cliente. O avanço é medido, entre outros indicadores, pelo NPS, que vem registrando melhora.
Estoque, câmbio e eficiência operacional
Com capital caro, gestão de estoque e fluxo de caixa tornaram-se ainda mais críticos. A Whirlpool afirma ter simplificado a cadeia e migrado parte do estoque de matéria-prima para produto acabado, o que aumenta a capacidade de resposta à demanda sem elevar o capital parado.
Houve também investimentos fabris que ampliaram a flexibilidade de linhas, permitindo produzir mais modelos na mesma estrutura. O resultado, segundo a empresa, é manutenção de níveis de inventário com maior oferta de produto final e melhor giro.
No câmbio, apesar da forte produção local, o impacto é inevitável. Commodities como aço reagem rapidamente ao dólar. A companhia utiliza mecanismos de hedge, mas reconhece que a volatilidade encarece a proteção e exigiu ajustes, sobretudo no fim de 2024 e início de 2025.
No canal de vendas, o mercado brasileiro de eletrodomésticos opera hoje com pouco mais de 40% das vendas no online, patamar semelhante ao da própria Whirlpool. Após picos na pandemia e recuo posterior, a companhia vê o mix estabilizado, com maior integração entre lojas físicas e e-commerce, reduzindo a canibalização interna.
Eventos como Copa do Mundo geram picos pontuais em TVs, mas impacto estrutural limitado para linha branca. Como o bimestre de jogos costuma ser um dos mais fracos do ano para a categoria, o planejamento da Whirlpool não sofre mudanças relevantes.
Com base industrial robusta, renovação acelerada de portfólio e aposta em serviços e experiência, a operação brasileira da Whirlpool busca navegar um cenário ainda incerto para 2026, marcado por expectativa de queda de juros e ruído eleitoral. A tese da companhia é clara: a demanda estrutural por reposição, combinada a inovação e proximidade com o consumidor, deve sustentar o ciclo de crescimento.
