O turismo brasileiro tem vivido uma das retomadas mais consistentes da economia desde a pandemia. A busca por lazer de qualidade em território nacional, inicialmente motivada por restrições de viagem e preocupações sanitárias, consolidou uma tendência: resorts e empreendimentos de alto padrão passaram a ser valorizados por famílias que priorizam experiências seguras, práticas e imersivas. É nesse cenário que a Aviva, empresa responsável por marcas como Rio Quente Resorts, Hot Park e Costa do Sauípe, aposta em um novo modelo de hospitalidade de luxo.
Em julho, a companhia inaugurou o InCasa Private Residence Club, em Rio Quente (GO). O projeto, que exigirá R$ 220 milhões em investimentos, traz 40 residências de alto padrão integradas a uma estrutura privativa de lazer e serviços exclusivos, mas conectadas ao ecossistema do destino turístico goiano.
Segundo a Aviva, a iniciativa surgiu a partir da demanda de clientes do programa de fidelidade, que buscavam maior exclusividade e a possibilidade de viver o destino em formato de “segunda casa”. “Cada aspecto foi pensado para que hóspedes se sintam parte de um universo particular, onde o tempo desacelera e cada detalhe é cuidado com sofisticação”, afirma Paulo Schneider, diretor de Operações da companhia.
O InCasa foi concebido desde 2011, entrou em comercialização em 2017 e, agora, ganha vida com a entrega da primeira fase: 20 casas prontas e um Club House privativo. Até 2027, serão concluídas outras 20 unidades e áreas complementares como quadras de beach tennis e espaço pet.
As casas foram projetadas com integração total à paisagem da Serra de Caldas Novas, destacando a natureza do cerrado. Há três tipologias:
- 183 m², térrea, para até seis pessoas, com duas suítes;
- 256 m², sobrado, para até oito pessoas, com três suítes;
- 298 m², sobrado, para até 12 pessoas, com quatro suítes.
Todas contam com suítes com banheiro privativo, ambientes fluidos, ventilação cruzada e varandas que reforçam a sensação de refúgio. A cozinha, coração do projeto, é equipada com eletrodomésticos premium e utensílios de alto padrão, refletindo a tradição das famílias do cerrado de se reunir nesse espaço para celebrar.
Os serviços vão além: há cardápio de room service 24 horas, menu de travesseiros, jacuzzi, lavanderia, garagem privativa e opções pay-per-use como Chef InCasa — no qual um chef prepara refeições personalizadas ou churrascos dentro da residência — além de personal trainer, babá, lavanderia extra e limpeza sob demanda. O empreendimento também foi pensado para receber pets de pequeno porte, com comodidades específicas para cães e gatos.
O Club House concentra as principais experiências de lazer e bem-estar do InCasa. São quatro piscinas ao ar livre, cabanas privativas, horta, copa do bebê e sala de exercícios. O espaço também abriga uma versão exclusiva do Manacá SPA, marca já conhecida no Parque das Fontes, que oferece sauna úmida, piscina coberta e terapias relaxantes mediante reserva.
Na gastronomia, os hóspedes encontram variedade:
- Restaurante Raízes, com pratos preparados ao longo do dia e room service 24h;
- Seleto Empório, com vinhos, queijos, massas frescas e produtos artesanais disponíveis para compra e entrega;
- Celebra Bar, ambiente intimista para até 13 pessoas, com coquetéis autorais e drinks clássicos;
- Solar Bar, integrado às piscinas, em clima descontraído ao ar livre.
A mobilidade interna é garantida por carrinhos de golfe e vans que conectam o InCasa ao Parque das Fontes e ao Hot Park. Clientes também têm privilégios em outros produtos da Aviva, como áreas exclusivas no Restaurante Da Mata, do Hotel Cristal, e espaços reservados no Parque das Fontes.
O InCasa funciona dentro do sistema de timeshare, modalidade em que clientes adquirem o direito de uso de uma propriedade por determinado período do ano, sem a necessidade de comprar o imóvel integral. A cota média no projeto é de R$ 600 mil, podendo chegar a R$ 1 milhão nas unidades maiores, com direito a duas semanas de hospedagem por ano durante 25 anos.
A taxa anual de manutenção varia entre R$ 12 mil e R$ 18 mil. Mais do que um investimento imobiliário, trata-se de uma adesão a um clube de férias, com toda a estrutura de hospitalidade e conveniência de um resort premium.
Resultados financeiros e expansão
A aposta no segmento de luxo ocorre em meio a um ciclo robusto de investimentos da Aviva. Em 2024, a companhia alcançou R$ 1,4 bilhão em vendas e projeta encerrar 2025 com R$ 1,7 bilhão, sustentando crescimento de 5% a 6% acima da inflação nos anos seguintes.
Parte dessa expansão está no lançamento do InCanto, empreendimento que replica o modelo de clube residencial, desta vez na Costa do Sauípe (BA). O projeto prevê 180 apartamentos, investimento de R$ 280 milhões e entrega até 2029. Comercializado desde janeiro, o InCanto aposta em infraestrutura com alimentação integrada e serviços no mesmo padrão do InCasa.
Esses empreendimentos fazem parte de um ciclo de R$ 1,2 bilhão em investimentos até 2028, que inclui a modernização de hotéis em Rio Quente e Sauípe, além da inauguração de um novo Hot Park. O objetivo da Aviva é replicar o modelo de Club House em outros destinos brasileiros, ampliando sua presença no segmento upscale.
Contexto: turismo de luxo em alta
O movimento da Aviva acompanha a tendência de crescimento do turismo de luxo no Brasil. Segundo dados do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB), a taxa de ocupação dos resorts nacionais voltou aos níveis pré-pandemia e, em alguns casos, superou a média histórica. A valorização da hospedagem premium está ligada ao desejo das famílias de aliar conforto, exclusividade e experiências únicas após anos de restrições.
Além disso, a modalidade timeshare tem atraído maior atenção no país. O modelo, comum em destinos internacionais, vem se consolidando como alternativa para quem busca férias programadas e hospedagem diferenciada sem a complexidade de manutenção de uma casa de veraneio.
Com o InCasa, a Aviva inaugura um novo capítulo em sua trajetória. Ao unir hospedagem de luxo, conveniência de serviços e integração com a natureza, a companhia reforça seu posicionamento como uma das líderes do setor turístico nacional. O desafio agora é expandir esse conceito para outros estados, mantendo o equilíbrio entre exclusividade e acessibilidade financeira dentro do modelo timeshare.
ENTREVISTA | Alesssandro Cunha, CEO da Aviva
Você está na Aviva desde 2002 e assumiu o Programa de Inovação que trouxe muitas consequências para a empresa, como a aquisição da Costa do Sauípe. Como foi esse processo e, na sua visão, o que mudou no turismo de lazer de lá para cá, principalmente após o período da pandemia, que alterou a rotina e a economia do turista?
Eu comecei em 2002, na área administrativa, como analista financeiro. Posteriormente, fiz gestão de negócios e me sentia muito confortável na área financeira. Segui minha trajetória até 2009, quando já era gerente de controladoria. Ali fiz minha primeira apresentação de orçamento, que foi aprovada sob a condição de que gerássemos mais R$ 10 milhões em resultados (ou seja, lucro operacional). Por instinto, já estávamos criando um time multidisciplinar: quatro pessoas começaram a ouvir o que outros colaboradores e gerentes enxergavam como oportunidades. Apresentamos as melhores iniciativas ao conselho, que aprovou, e assim conseguimos gerar os R$ 10 milhões adicionais. Foi nesse momento que o conselho nos informou sobre uma oportunidade de negócio e eu passei a liderar o setor de inovação da empresa (responsável por projetos e processos). Essa área foi se desenvolvendo e assumiu a estratégia da companhia. Fizemos um plano de 2012 a 2020, com o objetivo de dobrar o tamanho da empresa, estar entre as melhores para se trabalhar no Brasil e conquistar reputação de clientes acima de 80%. Nesse período veio a aquisição da Costa do Sauípe, em 2018, que eu liderei junto com o time de integração.
Na pandemia, para a maioria dos brasileiros, o turismo era um item supérfluo. Depois dela, veio a reflexão real de que somos finitos e da importância de viver a vida. Os resorts de lazer passaram a ser esse grande refúgio, para atender clientes que queriam férias em família, conectados com a natureza e sem precisar se preocupar com nada. Observamos um crescimento expressivo no período pós-pandemia. Outra percepção foi que parte dos brasileiros que costumava viajar ao exterior (sob a ideia de que o Brasil não tinha destinos e serviços adequados) passou a usar nossos produtos em função das barreiras de fronteira. A mudança no perfil do cliente foi evidente.
O trabalho com a Costa do Sauípe está a todo vapor, já que vocês já estão conduzindo um rebranding completo, com a reformulação dos hotéis, um novo Hot Park e o lançamento do InCanto. Como surgem essas ideias e como está o processo?
A primeira iniciativa veio através de um fundo. Sauípe estava no mercado buscando potenciais players estratégicos. A ideia inicial, inclusive, não era de aquisição (até pelo tamanho e complexidade do negócio). Pensamos apenas em unir forças. Conversamos, apresentamos o projeto, fizemos visitas e vimos o quanto o negócio poderia ter sinergia conosco. Fizemos pesquisas com a base de clientes do nosso clube e percebemos que, normalmente, eles fazem duas viagens por ano: uma para Rio Quente e outra para um destino de praia. Essa necessidade já estava identificada.
Avaliamos o negócio como fusão e já estava tudo definido, quando eles informaram, na etapa final, que queriam sair. Iniciamos então um novo processo, posicionando a Aviva como dona da operação, competindo inclusive com outros players interessados em Sauípe. A aquisição deu certo porque estávamos completamente imersos nos números e sabíamos que se tratava de uma operação deficitária. Um ano antes de assumirmos, havia um prejuízo de R$ 37 milhões. Precisávamos reverter esse cenário (ou impactaria diretamente as operações de Rio Quente). Nossa visão era realizar dois anos de integração. A missão do primeiro ano era dar R$ 1 de lucro. Com muito empenho e engajamento da equipe, conseguimos. Foram mais de R$ 20 milhões em sinergia comercial ao unirmos os dois negócios.
Até onde o programa de fidelidade da Aviva ajuda nos processos de inovação da empresa?
É dele que vêm os insights e parte do financiamento. Pela característica de formação do negócio, temos recebimento antecipado e fluxo de caixa superior, o que permite executar novos investimentos. Usando o InCanto como exemplo, nosso ticket médio é de R$ 70 mil nos programas de férias (com no máximo 15 anos de uso, uma semana por ano). Na média, o cliente utiliza mais que isso, concluindo o uso em cerca de oito anos. E recebemos em 18 meses. Esse caixa nos permitiu, por exemplo, financiar a aquisição da Costa do Sauípe. Hoje o clube representa 18% da ocupação de Sauípe e quase 50% em Rio Quente.
Introduzimos esse modelo no Brasil nos anos 80, mas não funcionou. Tentamos novamente nos anos 90 com o timeshare e a primeira sala de vendas no Hotel Turismo. Fomos pioneiros, mas erramos nos primeiros produtos (que ofereciam 30 anos de uso a preços e taxas de manutenção muito baixos). O segredo do timeshare é desenhar muito bem o produto, porque um erro pode gerar prejuízos por anos.
Em 2024, a empresa obteve um faturamento recorde de R$ 1,4 bilhão. Este ano a expectativa é superar e estabelecer um novo patamar, de R$ 1,7 bilhão. Esse crescimento se deve mais ao aumento da demanda ou ao reposicionamento de padrão da Aviva?
Rio Quente não cresce em volume, já possui ocupação média de 76% ao ano. O crescimento vem do reposicionamento, com aumento de preço atrelado à melhoria da qualidade. Já Sauípe combina reposicionamento com incremento de volume, e acreditamos que ainda há espaço para ganhar market share, pois vamos lançar um novo produto no próximo ano (que pode gerar mais R$ 50 mil diários de receita). O restante vem do Clube de Férias. Para ilustrar, vendemos quase R$ 100 milhões do InCanto nos primeiros meses de comercialização.
Qual é a projeção de faturamento com o projeto?
No InCasa, até agora, já foram investidos R$ 120 milhões. Até o final, o total será de R$ 220 milhões (incluindo as últimas 20 casas e cerca de R$ 5 milhões de projetos e comercialização inicial). O InCanto, na Costa do Sauípe, traz modelo semelhante: um cliente busca “sua casa de praia” com serviços de resort, em 180 apartamentos de 1, 2 e 3 quartos. Ali já entra o conceito de alimentação no produto, além do programa de pontos, diferente do InCasa. Nossa estimativa é que o valor total de investimento no InCanto será de R$ 280 milhões (entre adequação do ativo hoteleiro e posterior conversão).
Nomes como Rio Quente e Costa do Sauípe são facilmente lembrados quando se fala em família e lazer, com opções variadas de hospedagem. Além do InCasa, percebe-se um movimento recente da empresa em trazer mais experiências de alto padrão. Por quê?
A primeira reunião do InCasa, para discutir modelo e projeto, foi feita em 2011. Já tínhamos sucesso com o timeshare por pontos e percebemos a necessidade de oferecer algo mais robusto. Observamos projetos nos EUA e México com o chamado fractions (que traz semanas garantidas). No InCasa, diferentemente dos pontos, não há necessidade de consultar disponibilidade: o cliente tem direito a duas semanas anuais (uma em alta e outra em média temporada).
Mesmo com estudos, erramos no lançamento inicial ao oferecer 40 anos de uso. Percebemos que clientes preferiam prazos menores, mais adequados à sua faixa etária e estilo de vida. Um movimento interessante foi o número de upgrades de membros que optaram por casas maiores (gerando mais de R$ 200 milhões em revendas em um ano).
Achávamos que não haveria demanda para produtos de alto padrão, mas testamos em Sauípe com o Brisa, transformando-o em produto grand premium. Obtivemos 15 pontos percentuais de incremento de ocupação e aumento de 35% na diária média. Repetimos com o Sol e, em Rio Quente, a demanda já estava acima de 70% de ocupação. Assim, decidimos reformular o Hotel Turismo e o Cristal, dividindo produtos em categorias (o que impulsionou os negócios).
É importante reforçar: o timeshare não deve ser vendido como investimento, e sim como clube de férias. O cliente pode usar, trocar via intercâmbio ou até disponibilizar semanas para comercialização pela Aviva (que cobra comissão). Mas ele não pode vender diretamente.
A Aviva pretende trazer mais dessas experiências de luxo no futuro? Quais são os planos de curto e longo prazo?
O InCasa e o InCanto foram desenhados para serem aplicados fora dos complexos atuais (pensados para expansão em outros estados). Então, sim, esse é nosso objetivo e estamos atentos às oportunidades.
