A trajetória do Grupo Taking em 2025 foi marcada por um contraste raro em empresas de tecnologia que já operam em escala: o ano começou com o pior trimestre em 30 anos e terminou com o resultado próximo do planejado, apoiado em uma virada operacional liderada diretamente pelo CEO, Marco Romero.
Segundo o executivo, o ponto de inflexão veio quando a companhia decidiu rever a condução comercial e a dinâmica de execução dos projetos. “Ou a gente dava uma guinada, ou eu voltava para a operação”, disse, ao relatar que reassumiu a linha de frente da área comercial ao longo do ano. A reação, na visão do CEO, aconteceu a partir do segundo trimestre, ganhou tração no terceiro e consolidou a recuperação no quarto, permitindo fechar 2025 com cerca de 95% a 96% da meta comercial, além de cumprimento e superação da meta corporativa, com geração de resultado.
Com uma base maior, sustentar taxas elevadas de crescimento passa a ser mais difícil, observa Romero, que compara o desempenho a 2022, considerado o melhor ano da história da empresa. Ainda assim, 2025 encerrou com uma fotografia relevante de escala: receita anual em torno de R$ 150 milhões e um quadro de aproximadamente mil colaboradores.
O CEO atribui o desempenho de 2025 a uma combinação de foco no cliente e aumento de capacidade de entrega em projetos críticos. No portfólio, o grupo cita clientes como Mondelez, Porto Seguro e HDI Seguros, além de empresas industriais como Sabó, instituições como Universidade Cruzeiro do Sul e marcas como Yamaha.
Entre os cases citados, Romero destaca o projeto de Páscoa para a Mondelez, tratado internamente como uma entrega de alta criticidade pela relevância comercial para o cliente. Ele também aponta avanço consistente na eficiência de execução: o “time de entrega” teria melhorado “uns 400% nos últimos três anos”, na avaliação do CEO, criando o que ele chama de “ciclagem positiva”, quando uma entrega bem-sucedida acelera novos projetos dentro da mesma conta.
A companhia encerrou 2025 com cerca de 120 clientes ativos e ofertas que incluem dados, integrações, squads, alocação de profissionais e serviços Oracle. A estratégia para 2026 combina expansão de carteira e aumento de share of wallet dentro da base atual, com uma divisão comercial que separa prospecção de novos clientes do desenvolvimento de contas existentes.
Um dos pilares mencionados por Romero é a política de reinvestimento. De acordo com ele, a empresa reinveste aproximadamente 80% do resultado dentro do próprio negócio, priorizando robustez operacional e capacidade de execução. Em 2025, os investimentos somaram mais de R$ 20 milhões, voltados a diferentes áreas, com previsão de alta de 10% a 15% em 2026.
Ao comentar o tema de valuation, o CEO diz evitar divulgar números sem uma auditoria independente “parruda”, citando a intenção de recorrer a uma empresa do porte da KPMG quando decidir formalizar essa etapa.
O principal vetor de diferenciação tecnológica é a “Tate”, uma ferramenta interna que evoluiu para produto e que, segundo Romero, acelera a criação e o desenho de produtos em até 60% em relação ao que ele descreve como práticas tradicionais de mercado. A proposta é reduzir o tempo entre a ideação e a especificação executável, consolidando insumos, requisitos e benchmark, além de estimar recursos e prazos e orientar decisões sobre viabilidade e retorno do investimento.
O produto também originou uma aplicação voltada a recrutamento, o “Tate Recruit”, integrada ao processo de atração e triagem de talentos. Na visão do CEO, esse desenho permite ao grupo entregar candidatos qualificados em poucos dias, com IA embarcada no fluxo de seleção.
Apesar do discurso pró-IA, Romero faz uma ressalva: automação, para ele, precisa estar amarrada a ROI e a processos onde a tecnologia realmente reduz esforço repetitivo e aumenta produtividade. “Não é para mandar as pessoas embora”, afirmou. A lógica defendida é usar IA para evitar contratações adicionais e acelerar entregas, e não para substituir times já existentes.
Meta de 35% em 2026 e leitura pragmática do macro
Para 2026, o orçamento prevê crescimento de 35%. Romero reconhece um ambiente mais complexo, com perda de produtividade em períodos de feriados prolongados e calendário mais “quebrado”, mas diz ver demanda represada, especialmente em projetos de dados e eficiência operacional.
Sobre o impacto do macro, o CEO afirma que o grupo tende a ajustar foco setorial conforme o ciclo, direcionando energia comercial para segmentos onde a necessidade de eficiência e execução se mantém alta. A base competitiva citada por ele inclui players como Stefanini, BRQ Digital Solutions e ACT Digital.
Segundo Romero, a empresa quer competir menos por volume de código e mais por velocidade e assertividade no desenho do produto e na entrega. Em um mercado onde IA virou lugar-comum no discurso, a vantagem estará em selecionar onde a tecnologia gera retorno e transformar eficiência interna em capacidade concreta de execução para o cliente.
